2.2对标创效

有些学习型团队是采用上述模式运作，也能推动团队绩效提升，但往往不够理想。关键在于团队成员浅尝辄止，满足于一般的改善，觉得效果有所改善就十分满足了。实际上，改善后的指标往往与一流企业的指标之间还有很大的空间，意味着企业效益的大量浪费。

因此，我们往往在开展学习型团队的过程中，往往推动团队成员以对标创效为手段，学习借鉴别人的先进经验和失败教训，并力争在最短的时间内做到NO.1。挑战性的目标加上企业的配套资源机制，往往能够激发团队的激情，快速大幅优化指标甚至成为NO.1，企业的绩效往往也得以大幅提升。而在此过程中，配套的奖金以及其它荣誉奖励，进一步点燃了团队的对标创效激情，从而形成良性循环。

领导特质决定企业文化、企业文化决定管理风格，管理风格决定管理成效。如果公司领导者缺少开创精神，不带领团队挑战更高标准，往往会带来中庸的企业文化，而中庸的企业文化往往决定了管理者的管理风格为管理改善，管理改善的风格最终决定企业不可能会采用对标创效的手段获得快速大幅提升。如果碰到这种特质的大领导，只能从局部找到领导特质的领导开展对标创效活动，以点带面带动整体对标创效工作。当然，通过领导力开发、对标学习等手段提升领导者格局，也是常用手段。

综上，通过基于对标创效的主题周运作模式，能够充分激发团队成员的创标激情，往往大幅提升团队绩效和竞争力，打造出战斗力强的常胜精英团队。

3、运作四大流程

基于对标创效的主题周运作模式，可以确保学习型团队能够围绕团队问题或绩效突破点有效开展对标创效活动，进而创造一流标准，同时系统提升团队能力。下面分享学习型团队运作过程的四大关键流程，确保每个环节均能够得以正确的执行，最终确保执行效果。

3.1团队划分

首先划分团队，一般3-5人为宜，最多不超过8人，确保高效交流分享。如果是20人的销售队伍，建议划分为4个组，每组一个组长4个兵，其实一般与企业的自然架构基本吻合。

职业型和主题型学习型团队划分方法基本相同，重点注意各小组的实力平衡和性格、能力、经验的搭配。每个小组配置一名优秀的组长，同时各小组中既要配备经验丰富的老兵、闯劲十足的新兵，还要尽可能配置研究创新能力强的成员，利用老兵的经验、新兵的闯劲以及研究创新人员的系统思维，在火花碰撞中激发出更多灵感和创意。

此外，尽可能设计出PK机制，尽可能让小组之间、个人之间展开PK，以激发员工的创效激情。

3.2问题诊断

学习型团队组建的关键是提升团队的绩效和竞争力，而不是脱离业务开展无聊的读书分享会。因此，在正式开展之前，需要诊断团队存在的问题以及影响团队绩效的关键因素，从而针对性地开展学习创效活动。

问题诊断一般从影响本团队的核心绩效指标出发，寻找需要强化的环节。管理部门则往往从短板、瓶颈和核心竞争力构建三个维度出发，寻找到需要强化的环节。

3.3主题计划

如前所述，学习型团队只有扎实开展主题周运作，一周或者数周重点强化一种能力，从而确保解决问题、转化能力，尽量让每个员工都参与该环节并且做到最优。

良好的主题计划是成功的前提，主题计划一般依据问题诊断结果而设计，但设计时尽量采用效果导向的思维，优先设计容易实施且创效大的主题，从而提振士气、坚定信心，为后顺利推进奠定基础。

3.4运作管控

运作过程中一定要注意，我们不要做PPT汇报，那样往往会变成形式主义，既浪费时间，会后又经常缺少督导而难以落地。

运作中，我们要强调的是解决问题、转化能力、创造一流标准，光有解决思路或策略没有任何意义，最好引导团队采用对标创效方法，挑战并超越一流指标，尽可能做到NO.1。

此外，运作过程中，一定要确保每个人都能充分分享自己的观点，并有机会在实践中转化为能力，同时要总结出最佳实践并提升团队绩效和竞争力。